14.04.2003
Að mati Ríkisendurskoðunar er innleiðing árangursstjórnunar enn tiltölulega skammt á veg komin hjá íslenska ríkinu þó að rúm sex ár séu liðin frá því að hafist var handa við verkefnið. Meðal helstu ástæðna þess hve hægt hefur miðað eru skortur á langtímastefnu einstakra ráðuneyta og vandkvæði margra stofnana á að taka upp nýja stjórnunarhætti. Ríkisendurskoðun telur engu að síður að árangursstjórnun geti orðið mikilvægt stjórntæki í ríkisrekstrinum ef vel er á málum haldið. Sú vinna sem lögð hefur verið í verkefnið ætti sömuleiðis að geta skilað árangri þegar fram líða stundir.
Í skýrslu Ríkisendurskoðunar Náðist árangur? Úttekt á árangursstjórnun í ríkisrekstri (júní 2003) er leitað svara við því hvernig gengið hefur að hrinda í framkvæmd samþykkt ríkisstjórnarinnar frá 18. nóvember 1996 um að taka upp árangursstjórnun hjá ríkinu. Meginniðurstaða Ríkisendurskoðunar er sú að þessir stjórnunarhættir sem m.a. byggja á markmiðssetningu, kerfisbundnum mælingum og mati á því hvernig til hefur tekist hafi náð minni fótfestu en ráð var fyrir gert. Frá ársbyrjun 1997 til júní 2002 höfðu einungis verið gerðir árangursstjórnunarsamningar (rammasamningar) við 114 af þeim 212 stofnunum sem samkvæmt skilgreiningu voru taldar geta tekið þátt í verkefninu. Þá höfðu aðeins 37% þeirra ríkisstofnana sem gert höfðu samning við ráðuneyti sitt mótað langtímaáætlun, um 28% þeirra höfðu sett sér tímasett markmið og ennþá færri, eða 25%, höfðu sett sér mælanleg markmið.
Í skýrslu sinni bendir Ríkisendurskoðun á að ef til vill hafi falist of mikil bjartsýni í þeirri upphaflegu áætlun ríkisvaldsins að ljúka gerð samninga um árangursstjórnun á aðeins fáum árum. Auk þess eru taldar til nokkrar ástæður þess að árangursstjórnun hefur átt erfitt uppdráttar. Í fyrsta lagi er vakin athygli á því að við framkvæmd árangursstjórnunar hafi stofnanir ekki fengið nógu skýr skilaboð um að þær ættu að bæta árangur sinn og tryggja tilteknum stefnumálum framgang. Í öðru lagi hafi ráðuneyti almennt ekki mótað og birt heildstæða langtímastefnu í þeim málaflokkum sem undir þau heyra sem ríkisstofnanir gátu síðan tekið mið af við stefnumótun sína. Í þriðja lagi hefði þurft að ganga betur úr skugga um að árangursstjórnun, eins og hún var útfærð hér á landi, hentaði öllum ríkisstofnunum jafn vel.
Ríkisendurskoðun leggur á það áherslu að innleiðing árangursstjórnunar krefst breytts hugarfars og að slíkt taki yfirleitt nokkurn tíma. Stjórnsýslan virðist enn ekki hafa náð að laga sig fyllilega að aukinni dreifstýringu sem fylgir árangursstjórnun og þeim breyttu kröfum sem slík stjórnun gerir til ráðuneyta og stofnana. Þá hafi verkefnið ekki fengið eðlilegan forgang innan ráðuneyta og litlum tíma og mannafla verið varið til þess. Af þessum sökum hafi ráðuneytin almennt ekki verið nógu vel undirbúin til að stýra og hafa eftirlit með árangursstjórnun stofnana. Sama máli virðist hafa gegnt um margar ríkisstofnanir. Þar hafi verkefnið ekki verið sett á oddinn.
Að lokum bendir Ríkisendurskoðun á að framkvæmdanefnd um árangursstjórnun hafi aldrei náð að verða sá drifkraftur við innleiðingu árangursstjórnunar sem þörf var á. Nefndin átti m.a. að skila reglulega skýrslum til ríkisstjórnarinnar um stöðu mála og ábendingum um hvað betur mætti fara. Slíkar skýrslur hefðu getað gegnt mikilvægu aðhaldshlutverki en voru aldrei lagðar fram. Fjármálaráðuneytið tók að sér fyrir hönd framkvæmdanefndarinnar að hrinda í verk þeim aðgerðum sem áttu að stuðla að innleiðingu árangursstjórnunar enda hafði það yfir að ráða mannafla til að sinna verkefninu. Ráðuneytið tók því í raun frumkvæðið í innleiðingunni og lagði t.a.m mikla vinnu í fræðslu um árangursstjórnun.
Þrátt fyrir að innleiðing árangursstjórnunar hafi ekki tekist sem skyldi telur Ríkisendurskoðun að þessir stjórnunarhættir geti haft mikil og jákvæð áhrif á ríkisreksturinn. Til þess að svo megi verða þurfa stjórnvöld að gefa árangursstjórnun meira vægi auk þess sem stofnanir þurfa að tileinka sér þær aðferðir sem felast í henni og tengja hana öðrum stjórntækjum sínum. Slíkt krefst hins vegar bæði tíma og mannafla.